Generationsgerchte positive Führungskultur

In der Führung geht es nicht primär um Zielvereinbarungen und die Kontrolle der Umsetzung, sondern um das Entdecken von Stärken und um deren konsequente Weiterentwicklung. Gleichzeitig muss ein Umfeld geschaffen werden, in dem alle Mitarbeitenden die Bedingungen vorfinden, die sie zur Leistung befähigen.

Wertschätzung, Vertrauen und Respekt – das sind die Eckpfeiler erfolgreicher Führung, und das nicht erst seit gestern. Schon vor mehr als 1500 Jahren schrieb Benedikt von Nursia, der Gründer des Benediktinerordens, in seiner Ordensregel im Kapitel 64.19: «So halte er [der Abt] in allem Mass, damit die Starken finden, wonach sie verlangen, und die Schwachen nicht davonlaufen.» Dass die Regel auch heute noch, viele Jahrhunderte später, unverändert gültig ist, zeigt die Relevanz ihrer Kernaussagen.

Altersgerechte Arbeitsgestaltung für alle Mitarbeitergenerationen

Wer den Einstieg in das Age-Management wagt und Maßnahmen zur Förderung der intergenerativen Zusammenarbeit ergreift, sollte zunächst die individuellen Anforderungen an den Job und das Unternehmen sowie die Wünsche zur Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben der unterschiedlichen Mitarbeiter-Generationen erheben. Außerdem sollte der unterschiedliche Wissens- und Erfahrungsstand der Generationen abgefragt und festgehalten werden, um anschließend Maßnahmen für den erfolgreichen Wissenstransfer zwischen den Generationen zu gewährleisten. Darüber hinaus gilt es, die Konfliktpotenziale zwischen den Generationen zu identifizieren.

Mitarbeiterführung und -unterstützung für jedes Alter

Im Wandel der Arbeitswelt sind Führungskräfte mehr als je zuvor gefordert, ihre Mitarbeiter in den Blick zu nehmen. Es bedarf der Unterstützung, Führung und Begleitung des Einzelnen – egal welchen Alters – auch wenn die Lebensphase des Einzelnen von Bedeutung ist. Was ist nötig, um Gesundheit, Kompetenz und Motivation der Mitarbeiter zu erhalten und zu fördern? Um diese Frage zu beantworten, ist es sinnvoll, sich die  Arbeitsfähigkeit nach Juhani Ilmarinen (2012) anzuschauen.
Gerade im Hinblick auf die Individualisierung gibt es sicher auch unter Ihren Beschäftigten viele unterschiedliche Bedürfnisse und Werte; daher st es wichtig, mit den Mitarbeitern ins Gespräch zu kommen. Versuchen Sie gemeinsam, die Interessengebiete Ihres Teams zu erkunden:

  • Was passt zu Ihnen und Ihren Mitarbeitern?
  • Wie stellen sie sich den Lebensraum Arbeit vor?
  • Was wünschen sich Ihre Mitarbeiter?
  • Was kann gemeinsam für Gesundheit, Kompetenz und Motivation getan werden?

Verschiedene Alter gut (zusammen) führen

Wichtig ist es, sich über die verschiedenen Mitarbeitergenerationen mit ihren Bedürfnissen, Belastungen, Potenzialen etc. Gedanken zu machen und einen Führungsstil zu finden, der Ihnen dabei hilft, die verschiedenen Mitarbeitergenerationen erfolgreich und gut zu führen.
Das Ziel sollte eine alters gerechte und alternsgerechte Arbeitsgestaltung sein, die die Bedürfnisse der verschiedenen Mitarbeitergenerationen in den Blick nimmt; denn sie trägt zur Motivation, zur Zufriedenheit und zum Engagement der Mitarbeiter bei. Eine schnelllebige, komplexe Arbeitswelt mit vielfältigen Mitarbeitern und hohem Bedarf an Kommunikation benötigt kontinuierliche Weiterbildung und Unterstützung auf der fachlichen Ebene, in Bezug auf das Miteinander und hinsichtlich der individuellen psychischen und physischen Gesundheit.

Die drei Mitarbeitergenerationen

Wer sind nun die Mitarbeitergenerationen? Wer sind die Jüngern oder die Älteren? Und worauf sollten Sie achten?
Die Vertreter der drei Mitarbeitergenerationen befinden sich in unterschiedlichen Phasen ihres Berufs- und Privatlebens, sind in verschiedenen gesellschaftlichen und politischen Umgebungen aufgewachsen und haben vielfach unterschiedliche Leitthemen, die sie in ihrer jetzigen Situation umtreiben. Das bedeutet nicht, dass alle Menschen einer Generation gleich sind.

Jüngere Mitarbeitergeneration
Jugendlichkeit gilt als erstrebenswertes Ideal. Zugleich haben ältere Generationen schon immer über die Jugend geschimpft. Wer sind heute die Menschen hinter diesen Generationenklischees?
Da infolge des demografischen Wandels immer weniger Junge nachkommen, wird in Zukunft in vielen Branchen ein War for Talents“ – ein Kampf um die besten Köpfe – entbrennen. Umso wichtiger ist es für Unternehmen, die Bedürfnisse junger Fachkräfte einschätzen zu können und darauf einzugehen. Dazu benötigen sie Wissen über diese Generation.

Mittlere Mitarbeitergeneration
Mittendrin! Das ist die mittlere Mitarbeitergeneration
Gerade an dieser Mitarbeitergeneration zeigen sich viele Überschneidungen mit der jüngeren oder älteren Generation. Hier zeigt sich ganz deutlich, dass keine eindeutige Trennung beziehungsweise Definition der Generationen möglich ist. Wie man die mittlere Mitarbeitergeneration einschätzt, hängt auch damit zusammen, wie die jeweils anderen Generationen definiert werden: Ist ein 33-Jähriger noch der jüngeren oder schon der mittleren Generation zuzuordnen? Wie sieht es mit einer 47-Jährigen aus, die bereits seit 25 Jahren im Berufsleben steht, also bereits die zweite Hälfte des Berufslebens erreicht hat?

Ältere Mitarbeitergeneration
Die Alten, die Reifen, die Zähen, die Schwächerwerdenden, die, die viel zu erzählen haben Die ältere Generation ist so vielfältig wie kaum eine andere – es lohnt sich, mehr über sie zu erfahren!
Dieser Generation gilt es besonders viel Aufmerksamkeit zu schenken zum einen, weil die Anzahl der älteren Arbeitnehmer immer mehr zunimmt und in Zukunft weiter ansteigen wird; zum anderen, weil nach wie vor das sogenannte Defizitmodell noch immer stark in den Köpfen der Menschen verankert ist. Diesem Modell zufolge können ältere Menschen weniger leisten als jüngere. Doch dieses Vorurteil hält wissenschaftlichen Untersuchungen nicht stand. Altersbedingte Einschränkungen können vielmehr durch individuelle Ressourcen, persönliche Kompetenzen und durch gute Rahmenbedingungen ausgeglichen werden. Es gibt allerdings, wie in allen Mitarbeitergenerationen, große Unterschiede zwischen einzelnen Personen.

Warum teile ich die Beschäftigten in (Arbeits-)Generationen ein?

Weil sich damit typische Lebenslagen beschreiben und grobe Zuordnungen vornehmen
lassen. Weil Menschen von bestimmten Lebensumständen, politischen, technologischen, sozialen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen geprägt werden. Und weil es tatsächlich altersbedingte Unterschiede gibt, die Einfluss auf das Arbeitsleben haben: Wissenschaftliche Studien haben ergeben, dass sich Arbeitsbedingungen bei unterschiedlichen Altersgruppen verschieden auswirken können.

Positive Führungskultur (positiv Leadership)

Positive Leadership ist ein Führungsansatz, der durch systematische Konzentration auf menschliche Stärken freudvoll herausragende Resultate erreichen will.

  • Konzentration auf menschliche Stärken bedeutet das systematische Entdecken, das Entwickeln und das Einstehen für wertvolle Eigenschaften von Individuen wie auch von Gruppen.
  • Freudvoll bedeutet, dass eher der gesunde innere Antrieb gefördert wird, statt dass äußere Anreize geschaffen werden oder Druck gemacht wird.
  • Herausragende Resultate meint, dass sowohl quantitative wie auch qualitative und kreative Leistungen erreicht werden sollen.
  • Mit dem letzten Wort will ist natürlich nicht ein frommer Wunsch gemeint, sondern eine entschlossene Haltung, die eine Orientierung an wissenschaftlichen Erkenntnissen selbstverständlich miteinschließt.

Die Positive Psychologie ist die Wissenschaft des gelingenden Lebens und Arbeitens. Sie untersucht, wie Menschen Ihre Stärken einsetzen und sich selbst, ihr Umfeld und die Gesellschaft voranbringen können. Positive Psychologie zielt darauf ab, persönliches Wachstum, Lebenszufriedenheit und Leistungsfähigkeit zu fördern.

Zentrale Punkte sind:

  • Warum ist Glück mehr als die Abwesenheit von Unglück?
  • Wie lässt sich Zufriedenheit definieren, messen und fördern?
  • Wie kann Wertschätzung positive soziale Beziehungen fördern?
  • Was nutzt der Fokus auf Stärken in Beruf und Alltag?

Ziel der Positiven Psychologie sollte es sein, Menschen glücklicher zu machen. Sie sollten dabei unterstützt werden, positive Emotionen aufzubauen sowie Erfüllung und Sinn im Leben zu finden. Das ist weit mehr als das „positive Denken“, das in vielen Motivationsseminaren den Mitarbeitern antrainiert wird.

Charakterstärken sind ein Schlüssel zu Glück und Erfolg

Zur Geburtsstunde der Positiven Psychologie um das Jahr 2000 war nur ungefähr klar, was mit menschlichen Stärken gemeint war. Eine Definition musste erst noch gefunden werden. Durch eine umfangreiche Analyse von religiösen und philosophischen Texten unterschiedlichster Herkunft entwickelten Seligman und Peterson zusammen mit einem großen Forscherteam die Liste der 24 Charakterstärken, die sich in sechs Tugenden gruppieren lassen. Die Tugenden sind menschliche Eigenschaften, die zu allen Zeiten überall auf der Welt geschätzt wurden und werden, wenn auch in unterschiedlichem Maß und in unterschiedlicher Ausprägung. Diese Charakterstärken zeichnen sich dadurch aus, dass jede einzelne messbar und von den anderen unterscheidbar ist. Natürlich gibt es zu allen Charakterstärken eine ausführliche Beschreibung. Der hier folgende Überblick soll genügen, um deutlich zu machen, dass Charakterstärken nicht Fähigkeiten oder Fertigkeiten sind. So kommen darin Dinge nicht vor, die üblicherweise mit psychologischen Tests gemessen oder in Stelleninseraten gefragt werden, wie etwa Erinnerungsvermögen, Mehrsprachigkeit oder selbstständiges Arbeiten.

Es konnte gezeigt werden, dass Menschen mit ihrer Arbeit zufriedener und auch beruflich erfolgreicher sind, wenn sie vier oder mehr ihrer Stärken im beruflichen Kontext einsetzen. Nicht dass diese Erkenntnis besonders verwunderlich wäre, aber folgendes Forschungsresultat lässt selbst die großen Pessimisten unter uns aufhorchen: Wer sich während einer Woche vornimmt, alle sich bietenden Gelegenheiten bei der Arbeit zu nutzen, um eine der eigenen Stärken einzusetzen, wird mit hoher Wahrscheinlichkeit zufriedener mit seiner Arbeit. Die Erfahrung ist die, dass es in fast jedem Beruf, in fast jeder betrieblichen Konstellation Möglichkeiten gibt, die eigenen Stärken mehr einzusetzen, als wir es heute tun; dass es Wege gibt, um mit mehr Begeisterung und Lebensfreude zu arbeiten und mehr aus sich selbst zu machen. Oder, wie es im Fachjargon durchaus blumig heißt, um aufzublühen (englisch: flourishing).

Mit welcher Zielsetzung sollen wir unsere Charakterstärken einsetzen? Einfach, um unser Glück zu mehren? Wie erwähnt ist die Gefahr real, dass wir uns verrennen, denn oft ist uns nicht klar, was uns zufrieden macht. Die Idee, Charakterstärken ausschließlich im Hinblick auf Berufserfolg einzusetzen, vermag auch nicht zu überzeugen. So wurde einigen Forscherinnen und Forschern klar, dass der Begriff Lebenszufriedenheit etwas eng gefasst ist. Sie wollten nicht nur herausfinden, wann Menschen zufrieden sind mit ihrem Leben. Es interessierte sie vor allem, wie Menschen als psychische und soziale Wesen ihre Ressourcen bestmöglich verwenden und sich entwickeln. Sie wollten auch ganz generell das Gute im Leben miteinschließen: persönliche Entwicklung und Widerstandskraft. Sie entwickelten ein Konzept, das die psychische Gesundheit nicht einfach als Abwesenheit von Krankheit definiert, sondern sie bildeten zusätzlich eine eigene Kategorie. Diese nannten sie aufblühen (engl. flourishing).

Bei den Forschungen, was nun zum Aufblühen beiträgt, half die Beobachtung, dass gewisse Tätigkeiten einfach Spaß machen, weniger angenehme Tätigkeiten aber auch zum Glück beitragen, weil man sie als sinnstiftend erachtet oder weil man einfach auf eine herausfordernde Art beschäftigt ist. Zudem tragen Beziehungen und gute Leistungen zum Wohlbefinden bei. Was hier nun in zwei Sätzen fast beiläufig erwähnt wird, ist das Resultat umfangreicher, fundierter Studien und Tests. Seligman und seine Mitarbeitenden haben sich auf die Suche gemacht nach Konstrukten, die drei harte Bedingungen erfüllen:

  1. Sie tragen nachweislich zur Lebenszufriedenheit bei.
  2. Sie sind unabhängig voneinander messbar.
  3. Sie werden von Menschen um ihrer selbst willen angestrebt – also nicht, weil man sich etwas quasi anderes als Nebenwirkung davon erhofft.

Dabei kamen eben die fünf erwähnten Faktoren heraus: Spass (positive Gefühle), Beschäftigung (Flow), Beziehungen, Sinn und Zielerreichung. Wenn man die Anfangsbuchstaben der englischen Begriffe aneinanderreiht – Positive Emotions, Engagement, Relationships, Meaning, Accomplishment –, so entsteht das Kunstwort PERMA. Es hilft, sich diese fünf Faktoren auf Englisch zu merken. Das Training von Charakterstärken führt also nicht direkt zu mehr Glück oder dazu, dass wir unser psychisches Potenzial ausschöpfen, sondern über diese fünf Wege:

  • Wir erleben öfter positive Emotionen.
  • Wir vergessen uns öfter in einer befriedigenden Tätigkeit.
  • Wir haben und pflegen mehr positive Beziehungen.
  • Wir empfinden mehr von dem, was wir tun, als bedeutungsvoll.
  • Wir erreichen mehr von dem, was wir uns vornehmen.

Die Grundlage dazu sind dann allerdings schon die 24 Charakterstärken, die im vorangehenden Abschnitt beschrieben wurden. Es geht also darum, dass sie genutzt und trainiert werden, um diese fünf Wege zu beschreiten.

Eine kleine Übersicht über die Generationen.

Ganz so einfach ist es natürlich nicht. Generell muss festgehalten werden, dass jedes Individuum sich eigenständig entwickelt und eigene Werte und Ziele ausprägt. Die Einteilung in verschiedene Generationen versucht dabei nur, die Hauptmerkmale zu benennen und zusammenzufassen.

  • Neue Generationen grenzen sich immer wieder, bewusst oder unbewusst, von der bestehenden ab (Generationenkonflikt).
  • Generationen lassen sich nicht strikt nach Geburtenjahrgängen klassifizieren: Innerhalb einer Generation gibt es deswegen eine beachtliche Streuung (Intragenerationsvarianz).
  • Dennoch lassen sich klare Unterschiede zwischen den Mittelwerten der verschiedenen Generationen feststellen (Intergenerationsdifferenz).

Generationen können dabei durch Generationserlebnisse beeinflusst werden, also prägende Erlebnisse in der Kindheit oder Jugend, die einen Einfluss auf den ganzen Geburtsjahrgang haben. Beispiele hierfür sind Kriege oder Nachkriegszeiten, die die Bevölkerung stark in ihrem täglichen Handeln beeinflusst haben.

Insgesamt werden so ab dem Geburtenjahrgang 1922 bis jetzt fünf verschiedenen Generationen nach dem Zeitraum ihrer Geburt eingeteilt:

 

  • Die Traditionalist_innen, geboren zwischen 1922 und 1945, haben größtenteils das Ende des ersten Weltkriegs sowie den zweiten Weltkrieg oder die direkte Nachkriegszeit in ihrer Kindheit und Jugend miterlebt.
  • Die Babyboomer, geboren zwischen 1946 und 1964, waren die erste Nachkriegsgeneration nach dem zweiten Weltkrieg, haben das Wirtschaftswunder erlebt und gehören zum geburtenreichsten Jahrgang.
  • Die Generation X, geboren zwischen 1965 und 1979, auch Generation Golf genannt, wurde in ihrer Kindheit stark geprägt durch die Wirtschaftskrise und eine aufkommende Scheidungsrate.
  • Die Generation Y, geboren zwischen 1980 und 1993, auch Gen Y oder Millennials genannt, haben die Jahrtausendwende schon bewusst erlebt und bekamen auch den Internetboom und die Globalisierung in vollen Zügen mit. Sie zeichnen sich im Gegensatz zu den Vorgängergenerationen durch ein hohes Bildungsniveau aus.
  • Und schließlich die Generation Z, geboren zwischen 1994 und 2010, auch Generation YouTube genannt; sie hat die Digitalisierung des Alltags bereits komplett in ihr Leben integriert.