Schaffung alternsgerechter Arbeitsplätze

Arbeit bezeichnen wir dann als alternsgerecht, wenn sie vom Erwerbseinstieg bis zum Erreichen des Renteneintrittsalters ausgeübt werden kann, ohne dass sie (dauerhaft) schädigende Einflüsse auf die körperliche, geistige und soziale Gesundheit der Arbeitenden hat. Alternsgerechte Arbeit soll auch einen Beitrag leisten, die Anzahl der gesunden Lebensjahre zu erhöhen.

Altersgerecht oder alternsgerecht: Wo liegt der Unterschied?
Das „n“ macht den Unterschied!

Altersgerechte Maßnahmen richten sich gezielt an eine spezifische Altersgruppe. Sie berücksichtigen die Veränderungen der physischen und psychischen Leistungsfähigkeit. Eine altersgerechte Arbeitsgestaltung passt beispielsweise die Arbeitsanforderungen an ältere ArbeitnehmerInnen dem geänderten Leistungsvermögen im Alter an.

Eine alternsgerechte Arbeitsgestaltung richtet sich an Jung und Alt. Sie verfolgt das Ziel, die Arbeitsfähigkeit für die gesamte Dauer des Erwerbslebens zu erhalten und zu fördern. Dabei sollen Unter- und Überforderung sowie dauerhafte Leistungseinbußen vermieden werden. Maßnahmen des alternsgerechten Arbeitens sollen sicherstellen, dass Jüngere unterstützt und Ältere produktiv und innovativ bleiben können. Der Ansatz der alternsgerechten Arbeitsgestaltung ist vorbeugend (präventiver Ansatz).

Eine alternsgerechte Arbeitsgestaltung umfasst daher ein Paket von Maßnahmen, das aufeinander abgestimmt und koordiniert sein muss. Die Maßnahmen konzentrieren sich vor allem auf die Handlungsfelder Organisationsentwicklung, Arbeitsorganisation, Gesundheit und Weiterbildung.

    • Die Arbeitsorganisation berücksichtigt den gesamten Alterungsprozess aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
    • Arbeitsanforderungen, Arbeitsabläufe und betriebliche Karrieremöglichkeiten nutzen das Potential der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in jeder Lebensphase.
    • Der Betrieb beachtet neben allgemeinen auch alterskritische Unfall- und Gesundheitsrisiken.
    • Betriebliche Gelegenheits- und Unterstützungsstrukturen wirken erkannten Gefährdungen und strukturellen Benachteiligungen von Älteren und Jüngeren entgegen.

Menschen innerhalb einer Altersgruppe sind aber keineswegs homogen. Mit zunehmendem Alter nehmen auch die gesundheitlichen Unterschiede zwischen Menschen gleichen Alters zu. Andere sozialdemografische Faktoren, z. B. Bildung, Geschlecht, Herkunft und damit verknüpfte Erwerbsverläufe, Lebensgeschichten  und Wertorientierungen spielen eine wichtige Rolle.

Alternsgerechte Arbeit ist damit ein Element einer differenzierter werdenden Belegschaft in einer sich rasch verändernden Arbeitswelt.

Wir sorgen gemeinsam mit Ihnen dafür, dass Ihre älteren Kolleginnen und Kollegen bis zum letzten Arbeitstag – und darüber hinaus – fit und gesund bleiben!

Unser Schwerpunkt in der Praxis liegt dabei in der Schaffung neuer Arbeitszeitmodelle. In Verbindung mit arbeitswissenschaftlichen Erkenntnissen können so alternsgerechte Schichtmodelle entstehen, die langfristig dem Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit dienen.

Weiter Ziele sind:

  • Sensibilisierung und Bewusstseinsbildung
    Den Zielgruppen ist bewusst, dass durch alternsgerechte Arbeitsgestaltung ein sicheres und gesundes Arbeiten über den gesamten Erwerbsverlauf hinweg möglich ist.
  • Handlungsmöglichkeiten erkennen
    Die Zielgruppen können die Situation im eigenen Betrieb überblicken und Handlungsmöglichkeiten zur Umsetzung alternsgerechter Arbeitsgestaltung erkennen.
  • Umsetzung im Rahmen der ganzheitlichen Gefährdungsbeurteilung 4.0
    Die Zielgruppen sind fähig, den Gedanken der alternsgerechten Arbeitsgestaltung in die Gefährdungsbeurteilung zu integrieren.
  • Wissen vertiefen, systematisieren und vermitteln
    Das Institut IGM vertieft und systematisiert ihr Wissen über den Zusammenhang von alternsgerechter Arbeit und Prävention und macht es den Betrieben über verschiedene Vermittlungswege zugänglich.

Age Management

ist ein Zukunftsthema im Human Resource Management. Aufgrund der demografischen Entwicklung (steigende Lebenserwartung und geringe Geburtenrate) in allen Industrienationen wird die Anzahl der erwerbstätigen Personen über 45 Jahre steigen und die Zahl der jungen, qualifizierten MitarbeiterInnen abnehmen. In Deutschland liegt die Erwerbstätigenquote der 55-64jährigen mit 43,1 % noch unter dem EU-Durchschnitt von 48,9 %, da ältere MitarbeiterInnen bisher von den Unternehmen abgebaut wurden und auch auf Seiten der Älteren der Ausstieg aus dem Berufsleben erwünscht ist. Die Verschiebung der Alterspyramide hat jedoch nicht nur gesellschaftliche Probleme, sondern ist auch eine Herausforderung für die betriebliche Personalpolitik.

Derzeit beeinflussen aber noch Altersstereotype die Entscheidungen der HR-Verantwortlichen. Diese sind vorwiegend negativ wie z.B. die Annahme über eine geringere Leistungsfähigkeit (Belastbarkeit, Reaktionsfähigkeit etc.), eine geringere Lernbereitschaft und Anpassungsfähigkeit und ein höheres Krankheitsrisiko. Studien zeigen aber, dass es keinen Zusammenhang zwischen Lebensalter und Arbeitsleistung gibt und das Defizitmodell (Altern als genereller Abbauprozess) daher nicht mehr haltbar ist. Weiters kommen die gängigen Personalinstrumente in der Personalauswahl, bei Aus- und Weiterbildungsangeboten sowie bei der Vergütung vorrangig jüngeren MitarbeiterInnen zugute, d.h. MitarbeiterInnen ab vierzig oder ältere erhalten diese Maßnahmen nur noch erheblich seltener oder in geringerem Umfang.

Age Management ist eine Antwort auf diese Probleme und Herausforderungen und soll die Arbeitsfähigkeit der älteren MitarbeiterInnen erhalten. Age Management wird als „the various dimensions by which human resources are managed within organizations with an explicit focus on ageing” definiert. Dabei werden folgende Dimensionen betrachtet: Rekrutierung, Qualifizierung und Laufbahnentwicklung, flexible Arbeitszeitgestaltung, Gesundheitsmaßnahmen und Arbeitsplatzgestaltung sowie den Einstellungswandel gegenüber älteren MitarbeiterInnen. Alle Personalmaßnahmen, welche explizit die Bedürfnisse der älteren MitarbeiterInnen betrachten, werden unter dem Begriff Age Management zusammengefasst.

Ziel der Rekrutierung im Age Management ist es sicherzustellen, dass ältere MitarbeiterInnen die gleichen Zugänge zu vorhandenen Jobs haben und diese aufgrund negativer Vorurteile nicht diskriminiert werden. Implizite oder explizite Alterslimits in Jobanzeigen und Jobbeschreibungen sollten daher abgeschafft werden und zusätzlich sollten die Personalverantwortlichen bei den Interviews ihren Fokus auf Erfahrungen und Fähigkeiten legen, anstatt auf das chronologische Alter. Studien zeigen jedoch, dass die Rekrutierungspolitik der Unternehmen sehr jugendzentriert ist und Personen über 50 Jahre kaum rekrutiert werden.

Technische Veränderungen erfordern auch, dass die Qualifikationen der MitarbeiterInnen ständig weiterentwickelt werden und Unternehmen sollten daher alle Altersgruppen fördern, um die Produktivität zu steigern. Trainingsmaßnahmen wie z.B. job rotation sind daher ein wichtiges Tool im Age Management und zeigen älteren MitarbeiterInnen, dass die Unternehmen ihre Erfahrung schätzen. Die Praxis zeigt aber, dass ältere MitarbeiterInnen weniger an Schulungsmaßnahmen teilnehmen, weil Unternehmen argumentieren, dass sich eine Qualifizierung älterer MitarbeiterInnen für den Betrieb nicht lohnt, da die verbleibende Beschäftigungsdauer zu kurz ist gemessen an der Weiterbildungsinvestition und zudem die Älteren weniger weiterbildungsfähig und –willig sind. Älteren MitarbeiterInnen habe zwar unterschiedliche Lerntempi, diese können aber durch die gezielte Entwicklung des Lerndesigns ausgeglichen werden. D.h. spezielle Bedürfnisse wie z.B. Motivation, Zeit, und Struktur müssen bei der Trainingsgestaltung für ältere MitarbeiterInnen berücksichtigt werden. Die Laufbahngestaltung sollte ebenso unabhängig vom Alter Entwicklungschancen ermöglichen wie z.B. durch regelmäßige Karrieregespräche, alternative Karrieremodelle (horizontale Laufbahnen) und durch interne Versetzungen, um einen besseren Fit zu erreichen.

Die häufigste alternsgerechte Maßnahme ist die Reduzierung der Arbeitszeit, speziell Teilzeit. Für eine längere Abwesenheit können Organisationen zudem Sabbatical, Arbeitszeitkonten oder jährliche Arbeitszeiten anbieten. Auch Arbeiten von zu Hause ermöglicht den älteren MitarbeiterInnen eine gewisse Flexibilität und bei Job sharing teilen sich mehr als eine Person den Arbeitsplatz.

Ein weiteres Ziel im Age Management ist es, gesundheitliche Probleme bei älteren MitarbeiterInnen zu verhindern. Im Rahmen des interkulturellen Gesundheitsmanagements werden sichere Arbeitsbedingungen geschaffen, um Unfälle, Verletzungen und Krankheiten zu vermeiden und Gesundheitsprogramme wie z.B. Stressmanagement eingeführt. Darüber hinaus sind bei der Arbeitsplatzgestaltung ergonomische Maßnahmen zu berücksichtigen. Wichtig ist schließlich eine gesundheitsorientierte Kultur im Unternehmen, welche MitarbeiterInnen motiviert, Sport zu betreiben und auf ihre Gesundheit zu achten.

Insgesamt ist eine alternsgerechte Arbeitswelt aber noch die Ausnahme und viele Betriebe sind auf diesen Paradigmenwechsel schlecht vorbereitet. In den letzten Jahren wurde zwar eine Vielzahl von betrieblichen Tools im Age Management geschaffen, jedoch herrscht zwischen Bewusstsein und tatsächlichem Handeln noch eine gewisse Diskrepanz.

Unsere Erfahrungen zeigen, dass punktuelle Maßnahmen für die Umsetzung von Age Management alleine nicht ausreichen und langfristige Projekte wie die Sensibilisierung der Führungskräfte und MitarbeiterInnen sowie eine alternsgerechte Unternehmenskultur notwendig sind, um Age Management erfolgreich umsetzen zu können. Erst in einer Organisationskultur, die von Respekt und Wertschätzung geprägt ist, können die MitarbeiterInnenpotenziale ausgeschöpft und Wettbewerbsvorteile generiert werden.

Die allerwichtigste Aufgabe ist daher, die bestehenden Vorurteile gegenüber älteren MitarbeiterInnen in Unternehmen abzubauen, weil diese die Bemühungen, alternsgerechte Maßnahmen umzusetzen, erschweren und verhindern.