Interkulturelle Kompetenz

Der Schlüssel zum Erfolg liegt in der Vielfalt. Eine zunehmend vernetzte Welt lässt uns zusammenrücken. Zwar unterscheiden wir uns nach Herkunft und Kultur, nach Alter, Geschlecht, sexueller Orientierung und Identität, nach Glaubensrichtungen und Weltanschauungen sowie nach unseren physischen Fähigkeiten. Doch so unterschiedlich wir sind, so groß sind auch die Gemeinsamkeiten.

Wo sich Unterschiede unter einem gemeinsamen Ziel verbinden, entsteht Vielfalt. Und aus dieser ergeben sich gesellschaftliche wie auch wirtschaftliche Chancen und Herausforderungen. Die folgenden Punkte zeigen, mit welchen Strategien mittelständische- und große Unternehmen, Kankenhäuser und Einrichtungen, der öffentliche Sektor sowie Vereine, Verbände und Stiftungen ihren wirtschaftlichen Erfolg durch personelle und kulturelle Vielfalt steigern können.

Das Ziel:

Das Ziel des Managements der Vielfalt ist, erfolgsrelevante Aspekte der Vielfalt in Unternehmen zu identifizieren und den Nutzen von unterschiedlichen individuellen Kompetenzen, Eigenschaften, Haltungen und kulturellen Hintergründen zu erschließen. Diversity Management greift vielfältige Themen auf und setzt an vielen unterschiedlichen Punkten an. Seine Einführung und Umsetzung folgen einem klaren Plan mit übergeordneten Leitfragen:

Warum ist das Interkulturelle so wichtig?

Internationalisierung, Globalisierung und weltweite Vernetzung sowohl im Geschäfts- leben als auch im Privaten nehmen immer mehr zu. Die Welt ist im Umbruch. Beispiele dafür sind: – Grenzübergreifende Unternehmenskäufe, Kooperationen oder der Aufbau ausländischer Niederlassungen. – Multinationale Unternehmen arbeiten zunehmend in internationalen Teams grenz- überschreitend zusammen, um Standort-, Kosten- oder Diversity-Vorteile, d.h. verschiedene durch ihre Kultur geprägte Talente, zu nutzen. – Exportgeschäfte und Kundenaufträge werden häufig im Rahmen internationaler Kundenprojekte abgewickelt. Neben dem Rückgriff auf fachliches und methodisches Wissen und dem Austausch von Experten ist ein Faktor der Kern des Ganzen: der Mensch, und das, was ihn auszeichnet und sein Handeln bestimmt.

Wenn wir uns mit interkulturellen Zusammenhängen und internationaler Zusammenarbeit intensiver auseinandersetzen, können wir feststellen, dass Kulturen und Menschen aus unterschiedlichen Kulturen dabei häufig zusammenkommen, ohne letztlich zusammen zu kommen. Sie reden und handeln aneinander vorbei.

Interkulturelle Fragestellungen rücken häufig erst dann ins Zentrum des Interesses, wenn es beim Zusammentreffen der Kulturen schon kräftig zu knirschen beginnt. Kommunikationsbarrieren zwischen den Kulturen haben sich aufgebaut, werden an den kulturellen Unterschieden festgemacht und sind nur noch schwer zu überwinden. Internationale Projekte werden beispielsweise nicht mehr rechtzeitig fertig, die Endqualität stimmt nicht, und das Team kann nicht mehr für künftige Projekte eingesetzt werden.

Der Nutzen:

Aspekte der Vielfalt im Unternehmen gibt es viele: Sie bestehen nicht nur in der Wertschätzung von Eigenschaften wie Alter, Geschlecht, Herkunft, Bildung und Kompetenzen, Religionen und viele anderen. Sie führen zu unternehmerischen Handlungsfeldern wie der Entwicklung einer Unternehmenskultur, zu deren Werten die Anerkennung die Vielfalt gehört, die Sicherung der Chancengleichheit, der Nutzung von Potenzialen der Vielfalt wie Teambildung, Kreativität oder Wissen, der Förderung von Innovationen auf Basis dieses Potenzials und der Vermeidung von Konflikten durch frühzeitige Einbeziehung von Vielfalt in Managemententscheidungen. Die Debatte reicht bis in das systemtheoretische Management, wonach sich Systeme – wie bspw. Unternehmen oder Abteilungen – durch bestimmte Kriterien von ihrem Umfeld abgrenzen, eigenen Regeln folgen und damit Ausdruck von organisierter Vielfalt im Unternehmen sind. Wie und wo kann Diversity Management beispielsweise im Hinblick auf Kundschaft und Klientel, zuliefernden Unternehmen oder Geschäftspartnerschaften hilfreich sein?

Instrumente:

Insgesamt ist Diversität in ihren Instrumenten nicht neu und so umfangreich, wie sie sich aus organisatorischen, prozessualen, kulturellen und individuellen Aspekten der Vielfalt ergeben. Sie reicht von Aspekten des Gender-Managements wie der Förderung von Frauen zur Erlangung von Führungspositionen (Geschlechter-Diversität), der Bereitstellung von Betriebskindergärten für Mitarbeiter mit Familie, Programme zur Bindung älterer Mitarbeiter (Alters-Diversity), der Einrichtung von Arbeitsplätzen für Menschen mit Behinderungen, Konzepte zur Balance von Arbeit und Freizeit (Work-Life-Balance) bis in das internationale Kulturmanagement etwa mit dem Aufbau interkultureller Verhandlungskompetenz.

Die Ausgangssituation:

Wie sind die Belegschaft, die Kundschaft und die zuliefernden Unternehmen zusammengesetzt? Welche Diversity-Maßnahmen sind bereits vorhanden, ohne dass die Organisationen sich dessen bewusst ist?

Die Planung:

Wie lässt sich Diversity in der Organisation einführen oder stärken? Zu benennen sind etwa die Umsetzungsdauer, Opportunitäts- und Umsetzungskosten sowie die Wirkung und Risiken.

Die Umsetzung:

Welche Stationen führen zum Ziel? In welcher Zeit sollen konkrete Maßnahmen umgesetzt worden sein? Wir werden sie im Unternehmen kommuniziert?

Der Erfolg:

Welche Wirkung haben die Maßnahmen gebracht? Wie lassen sie sich jeweils optimieren, einstellen oder auf andere Bereiche ausweiten?