Interkulturelles Gesundheitsschutzmanagement 4.0

Das immer wichtiger werdende Thema des interkulturellen Gesundheitsschutzmanagements liegt uns besonders am Herzen: Unser Ziel ist es, dass alle Beschäftigten – insbesondere auch Mitarbeiter mit anderen kulturellen und sprachlichen Hintergründen – Zugang zu den Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung erhalten. Durch gezielte Unterstützung und Begleitung werden Führungskräfte sensibilisiert und sprachliche Barrieren durchbrochen.

Die Umsetzung eines systematischen interkulturellen Gesundheitsschutzmanagements (IGMs) ist ein sich stetig wiederholender Prozesskreis, der in sechs Schritten operationalisiert wird. Der Detaillierungsgrad der einzelnen Prozesselemente steigt idealerweise mit jedem absolvierten Zyklus. Wann, wie und in welchem Detaillierungsgrad der Prozess seinen Beginn finden kann, ist unterschiedlich und von der Situation im Einzelfall bestimmt. Auch bereits bestehende Strukturen in den Betrieben, Einrichtungen und Behörden lassen sich anhand der folgend aufgeführten Elemente überprüfen, optimieren und in diesen systematischen Regelkreis überführen. Die folgende Skizze des Regelkreises erläutert die Schritte und ermöglicht eine orientierende Bestandsaufnahme.

1. Schritt: Ziele und Strategie 

Die Gesundheit der Beschäftigten ist als Grundvoraussetzung erfolgreichen Arbeitens Bestandteil der betrieblichen Ziele und die Leitung bekennt sich zu ihrer Verantwortung für die Gesundheit ihrer Beschäftigten. Hierzu wird in Unternehmen ein einheitliches Verständnis zu Gesundheit erarbeitet und festgelegt.
Zur Konkretisierung sind klar definierte Ziele abzuleiten. Diese müssen von einem breiten Konsens im Unternehmen getragen sein. Sie sind mit den Interessenvertretungen abzustimmen. Darüber hinaus sollten sie schriftlich niedergelegt (z.B. in einer Dienstvereinbarung) und allen Beschäftigen bekannt gemacht werden.
Mit der Zieldefinition wird die Grundausrichtung des IGM Unternehmen bestimmt. Entscheidend ist, dass Ziele messbar, realistisch und bei den Beschäftigen allgemein bekannt und akzeptiert sind. 

Beispiele für harte Zielkriterien:
Fluktuation, Frühberentung bzw. Zurruhesetzung, Berufskrankheiten, Unfallstatistiken, Fehlzeiten.
Beispiele für weiche Zielkriterien:
Beschäftigtenzufriedenheit, Wohlbefinden, Motivation, Identifikation, Betriebsklima.

Um die gesetzten Ziele zu erreichen, bedarf es einer umfassenden Strategie. Diese sollte grundsätzlich unter zwei Aspekten gelenkt werden:
1. Präventives Vorgehen:
Konzentration auf diejenigen Beschäftigten, die anwesend, gesund und/oder motiviert sind.
2. Korrektives Vorgehen:
Kümmern um die Beschäftigten, die abwesend, krank und/oder demotiviert sind.
Hierzu empfiehlt sich das Anwesenheitsmanagement 4.0

Nur das Zusammenspiel aller betrieblichen Strategien bringt Erfolg. Im IGM werden im Idealfall alle innerbehördlichen Bereiche, die Einfluss auf die Gestaltung der Arbeit haben, beteiligt und miteinander vernetzt.

2. Festlegung von Zielen und Strategie

Auch bei der Strategieentwicklung müssen wir in mehreren Dimensionen denken. Die Zieldefinition beschränkt sich nicht auf den am leichtesten zu messenden Parameter – den Krankenstand. Zufriedenheit und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter etwa gehören ebenso dazu wie die benötigten Ressourcen und die zur Umsetzung benötigten Partner. Die Strategie umfasst somit mehrere Dimensionen und wird spezifisch auf Branche und Unternehmen zugeschnitten. Die Ziele brechen wir auf Organisationseinheiten herunter und integrieren sie in das Führungs- und Kennzahlensystem.

2. Schritt: Strukturen und Ressourcen

Klare, auf das IGM bezogene Organisationsstrukturen in der Behörde/Dienststelle sind Grundvorrausetzung einer erfolgreichen Umsetzung. Dies gilt sowohl für die Benennung von Ansprechpartnern und die Zuordnung von Zuständigkeiten, als auch für die Steuerung von Maßnahmen.
An der Spitze sollte ein Steuergremium („Arbeitskreis Gesundheit“) mit Entscheidungsträgern aus allen für das IGM relevanten Organisationsbereichen stehen (z.B. Personal- & Organisationsentwicklung, Arbeitsschutz, Betriebliches Eingliederungsmanagement etc.). Eine organisatorische Anbindung an ein anderes Gremium (z.B. Arbeitsschutzausschuss) ist ebenfalls denkbar. Das Gremium trägt die Fachexpertise der verschiedenen Arbeitsbereiche zusammen. Es lenkt die notwendigen Prozesse und verfolgt so die gesetzten Ziele für das IGM. Hierbei stehen besonders im Vordergrund:

  • Steuern der Aktivitäten des IGM (planen, durchführen, kontrollieren und verbessern),
  • Umsetzen der Aktivitäten des IGM im eigenen Verantwortungsbereich, sowie Vernetzen mit bereits bestehenden Organisationseinheiten, behördlichen Prozessen und Arbeitsgruppen,
  • Informieren über alle BGM-relevanten Aktivitäten im Unternehmen,
  • Schaffen von Beteiligungsmöglichkeiten für Führungskräfte und Beschäftigte (z.B. durch Befragungen, Workshops und Gesundheitszirkel).

3. Schritt Analyse

Basis jedweder Entscheidung ist eine fundierte Analyse der Ist-Situation. So werden Stärken und Potentiale erfasst und kann der Handlungsbedarf festgestellt werden. Die Analyse ist idealerweise multidimensional angelegt. So wird durch Kombination mehrerer und unterschiedlicher Analyseinstrumente die Aussagekraft erhöht. Die Analyse ist der betrieblichen Organisation angemessen zu gestalten. Zu berücksichtigen sind z.B. Größe, Tätigkeitsfeld, Arbeitsbereich und das Vorhandensein mehrerer Dienstorte. Bei der Analyse werden objektiv (Außensicht durch Experten und Kennwerte) und subjektiv (Innensicht der Betroffenen) gewonnene sowie quantitative (Einbeziehung aller Beschäftigten) als auch qualitative (Einbeziehung ausgewählter Beschäftigter) Informationen berücksichtigt. Die eingesetzten Analyseinstrumente orientieren sich an den Gesundheitszielen sowie der Art und Ausrichtung des Unternehmens.

Eine sinnvolle Analyse beschränkt sich auf eine aussagekräftige, aber nicht zu umfangreiche Auswahl der Instrumente. Im Folgenden einige Beispiele zu den verschiedenen Verfahren:

  • Quantitativ-objektive Verfahren: z.B. Fehlzeitenanalyse, Altersstrukturanalyse, Gesundheitsförderungsbericht der GKV,
  • Qualitativ-objektive Verfahren: z.B. Arbeitsplatzanalysen, arbeitsmedizinische Untersuchungen, ganzheitliche Gefährdungsbeurteilung
  • Quantitativ-subjektive Verfahren: z.B. Mitarbeiterbefragung,
  • Qualitativ-subjektive Verfahren: z.B. Gesundheitszirkel mit Beschäftigten und Führungskräften, Einzelinterviews.

4. Schritt Handlungsschwerpunkte

Auf der Grundlage der Analyseergebnisse sind die Handlungsschwerpunkte abzuleiten. Wo liegen inhaltliche Schwerpunkte (z.B. Arbeitszeitgestaltung, körperliche Beanspruchung, soziale Beziehungen), die für die Beschäftigten relevant sind und wo sind besonders beanspruchte Beschäftigtengruppen, auf die speziell eingegangen werden soll (z. B. Abteilungen, Führungskräfte, Tätigkeitsgruppen)?
Vor der weiteren Planung und Umsetzung von Maßnahmen sind zuvor die zu bearbeitenden Handlungsfelder, die Zielgruppen und die dazu messbaren und terminierten Feinziele festzulegen. Was soll konkret erreicht werden? Hier drei Beispiele mit abgeleiteten Feinzielen:

  • Arbeitszeitgestaltung (Zielgruppe: alle Beschäftigten; Feinziel: Erhöhung der Arbeitszeitflexibilität; Zielfestlegung und Messung: z.B. durch Mitarbeiterbefragung, Führungskräftezirkel)
  • körperliche Beanspruchung durch langes Arbeiten am Bildschirm (Zielgruppe: Bürosachbearbeiter/innen; Feinziel: Verringerung von Rücken- und Nackenschmerzen sowie Augenproblemen; Zielfestlegung und Messung: z.B. mittels Gesundheitszirkel, Mitarbeiterbefragung)
  • Führungsverhalten (Zielgruppe: Führungskräfte; Feinziel: Verbesserung der Bewertung des Führungsverhaltens durch die Beschäftigten; Zielfestlegung und Messung: z.B. Führungskräftefeedback, Mitarbeiterbefragung)

Besonders in dieser Phase ist die Einbindung der Interessenvertretungen unerlässlich. So kann die Unterstützung im Umsetzungsprozess, insbesondere auch der Auswahl und Durchführung von Maßnahmen, nachhaltig gesichert werden.

6. Schritt: Maßnahmen

Stehen die Handlungsschwerpunkte und Feinziele fest, wird überlegt und erarbeitet, mit welchen konkreten Maßnahmen diese Arbeitspakete angegangen werden sollen. Die Beschäftigten sind mit ihrer Vor-Ort-Expertise in den Entscheidungsprozess einzubinden. Kommunikation ist unverzichtbarer Teil der Maßnahmen und trägt maßgeblich zu einer guten und erfolgreichen Gestaltung und Umsetzung bei.
Neben der Art der Maßnahmen muss ebenfalls über die Zielgruppe diskutiert und entschieden werden. Ist die Maßnahme sinnvoll für alle Beschäftigten oder soll sie speziell für eine bestimmte Zielgruppe angeboten werden?
Grundsätzlich lassen sich Maßnahmen des IGM den zwei Kategorien Verhältnis- und Verhaltensprävention zuordnen. Bei der Verhältnisprävention schafft der Arbeitgeber gesundheitlich optimale Rahmenbedingungen in den Bereichen Arbeitsorganisation, Arbeitsaufgabe, Arbeitsplatz und -umfeld, Führung. Auf der Ebene der Verhaltensprävention hingegen werden die Beschäftigten im Sinne eines gesundheitsförderlichen Verhaltens informiert, motiviert, unterstützt und weitergebildet.
Optimal ist es, Maßnahmen beider Aspekte miteinander zu kombinieren. Die Verbindung gelingt im Handlungsfeld „gesunde Führung“ z.B. in den Maßnahmen:

  • Entwicklung von Führungsgrundsätzen
  • Durchführung einer kontinuierlichen Führungskräfteschulung
  • Integration in Beurteilungsrichtlinien
  • Erstellen eines Entwicklungskonzepts für Nachwuchsführungskräfte
  • Überprüfung und Reduktion von Führungsspannen
  • Einführung oder Neustrukturierung von Teambesprechungen

Im Rahmen der Maßnahmenentwicklung sind auch der Ressourcenansatz, der erwartbare Nutzen, Auswirkungen auf den Betriebsablauf sowie die Akzeptanz bei Beschäftigten und Führungskräften zu berücksichtigen. Wesentlich für den Erfolg bleibt die Beteiligung der betroffenen Führungskräfte und Beschäftigten bei der Entwicklung der Maßnahmen. Der Kreativität sind keine Grenzen gesetzt: Maßnahmen dürfen sich nicht ausschließlich in Fortbildungsangeboten erschöpfen, sondern haben die Gesamtheit der Arbeitsbedingungen – auch deren Ausgestaltung und Weiterentwicklung – in den Blick zu nehmen.

6. Schritt: Evaluation

Eine kontinuierliche Reflexion des eigenen Handelns hilft bei der Fortentwicklung des IGM. In festgelegten zeitlichen Abschnitten sollte eine umfassende Evaluation des IGM geplant und möglichst auf den folgenden drei Ebenen durchgeführt werden:

  • Strukturqualität: Sind die notwendigen Strukturen und Voraussetzungen geschaffen, um die definierten Ziele erreichen zu können?
  • Prozessqualität: Wurden die einzelnen Schritte reibungslos und wie geplant umgesetzt?
  • Ergebnisqualität: Wurden die gesteckten Feinziele erreicht, bzw. wie hoch ist der Zielerreichungsgrad?

Ziel der Evaluation ist insbesondere auch die Information der Leitung über das Handeln und die Vorbereitung der Entscheidung zu den Strukturen und zum weiteren Vorgehen, also

  • welche Aktivitäten fortgeführt werden sollten,
  • welche bestehenden Strukturen, Prozesse und Maßnahmen auf welche Weise optimiert werden müssen, und
  • welche weiteren Handlungsfelder und Schwerpunkte in der Folge gesetzt werden sollten.

(Zusätzliche) Einführung einer dritten Präventionskraft im Unternehmen

Der demografische Wandel vollzieht sich derzeit in allen großen und kleinen Unternehmen. Daher wird die Gesunderhaltung der Mitarbeiter eine immer wichtigere Rolle einnehmen. Über kurz oder lang wird der Gesetzgeber eine dritte Präventionskraft in Unternehmen fordern. Neben Betriebsarzt und Fachkraft für Arbeitssicherheit wird die Fachkraft für Gesundheitsmanagement (Prävention) eine wichtige Funktion in Unternehmen und Behörden wahrnehmen.

Diese Forderungen und deren Einführung gibt es bereits in anderen europäischen Ländern. (Schweden, Finnland, Österreich, Schweiz…)

Wir beraten Sie gerne persönlich.