New Normal

Arbeiten in der Corona-Pandemie – auf dem Weg zum „NEW NORMAL“

Arbeiten in der Corona-Pandemie ist Arbeiten im Ausnahmezustand. Krisen wirken aber auch wie Brenngläser, stellen Etabliertes infrage, forcieren Veränderungsprozesse und stellen die Frage: Was haben wir gelernt, was verändert sich dauerhaft?

Das Fraunhofer IAO hat sich gemeinsam mit der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) daran gemacht, verantwortliche Entscheider in Unternehmen nach ihrer Einschätzung zu fragen zu Fragen wie: Welche Veränderungen sind durch die Corona-Krise eingetreten, wie wird aktuell gearbeitet, und vor allem, welche Effekte können Sie erkennen? Welche Lehren ziehen Sie aus den letzten Wochen und was bedeutet das alles für die künftige Art, wie Arbeit organisiert wird? Welche Organisationskonzepte sind hierfür notwendig, welche Kompetenzen brauchen wir hierfür? Welche infrastrukturellen Voraussetzungen müssen noch geschaffen werden?

Fakt ist: Das Corona-Virus hat die Digitalisierung von Arbeitsabläufen beschleunigt und Verhaltensmuster nachhaltig verändert. Ein Paradigmenwechsel in Rekordzeit. Auszugsweise ein paar interessante Aussagen:

Führungskräfte, die noch Vorbehalte gegen Home Office hatten, bauen diese ab, da sie inzwischen viele positive Erfahrungen gemacht haben

So können sich gut 50 Prozent der Befragten vorstellen, statt vom »Normalfall Büro« zukünftig in einer hybriden, flexiblen und nachhaltigen Arbeitswelt zu arbeiten. Dafür sollte ein Zielbild des »New Normal« definiert werden. Nach Möglichkeit unter Beteiligung ihrer/aller Mitarbeitenden und Führungskräfte: Wieviel Home Office, mobiles Arbeiten, Arbeit im Büro wollen sie langfristig realisieren? Welche Perspektive haben sie auf die Anzahl büroseitiger Arbeitsplätze, deren mobiliar- und belegungsseitige Auslegung, die Gestaltung Aktivitäten basierter Zonen z. B. in Form von kommunikations- und begegnungsorientierten Flächen im Unternehmen? Was verändert sich dadurch z. B. auch für Pendelverkehr, Parknotwendigkeiten, Anbindung an öffentliche Verkehrsmittel oder betriebliche Anreize für eine angepasste Mobilität? Bedenken sie dabei auch die wohnungsseitige Situation ihrer Mitarbeitenden, damit flexible Arbeitsformen nicht zu einer Sozialauswahl durch die Hintertür führen? Denn je mehr die private Wohnung zum selbstverständlichen Arbeitsort wird, desto spezifischer sind dann auch die Anforderungen an dortige räumliche und ausstattungsseitige Möglichkeiten.

Örtliche Flexibilisierung zieht weitere zeitliche Flexibilisierung nach sich

Die hierzu gewonnenen Erkenntnisse müssen mit Augenmaß auf die spezifischen Umstände der Corona-Phase, insbesondere die häufige Koinzidenz von Home Office und Home Schooling, bewertet werden. Allerdings konnte man die dahinterliegenden Trends auch bereits vor Corona beobachten: Eine Flexibilisierung des Ortes der Arbeit führt praktisch immer auch zu einer Flexibilisierung und tendenziellen Entgrenzung von Arbeitszeiten.

Die Corona-Krise zeigt auf, dass Führungskräfte zum Thema „Führung auf Distanz“ geschult werden müssen

Hier geht es um die Weiterentwicklung etablierter Führungsbilder, bzw. um die Unterstützung von Führungskräften, die in eine stark veränderte Führungssituation katapultiert werden und die richtige Mischung von Delegation, Teamorganisation, Selbstverantwortung und Fürsorgepflicht realisieren müssen – bei gleichbleibenden Anforderungen an Qualität und Ressourceneinsatz. Dafür sollte eine gezielte Weiterentwicklung der Führungskräfte selbst als auch des gelebten Rollenbildes von Führung in den Unternehmen stattfinden. Helfen könnte hier ein gemeinsam erlebtes Trainingslager (Bootcamp) für Führungskräfte und Mitarbeitende, die sich in kürzester Zeit sehr umfänglich auf Kollaborationstechnologien einlassen mussten und dafür neue Arbeits-, Kooperations- wie Führungspraktiken erlernt haben.

Der wichtigste Robustheitsfaktor ist eine tragende, gute Unternehmenskultur

Die Antwortwerte auf diese spezielle Lernerfahrung bestätigt jeden Organisations- und Veränderungsberater: Annähernd 94 Prozent der Befragten sagen aus, dass ein guter Zusammenhalt und eine starke Kultur gut durch krisenhafte Phasen tragen (70 Prozent »voll und ganz«, 23 Prozent »stimme eher zu«). Dies ist übrigens die Lernerfahrung aus der Corona-Krise mit der insgesamt eindeutigsten Zustimmung bzw. Eindeutigkeit. Mit nur geringfügig geringeren Werten gibt es große Zustimmung dafür, dass Situationen wie die Corona-Krise einen starken Impuls für gemeinsam entwickelte innovative Lösungen darstellen. Bei allen negativen Wirkungen der Corona-Pandemie ist dies ein großartiger Beweis für die gemeinsame kreative Kraft, die Mitarbeitende und Führungskräfte in Krisensituationen entwickeln können.

Weitere wichtige Punkte sind:

  1. Etablieren Sie Kommunikationsroutinen, z. B. eine tägliche Teamabsprache per Videokonferenz
  2. Fördern Sie den informellen Austausch unter den Teammitgliedern
  3. Setzen Sie auf Ergebnisse und Vertrauen statt auf Kontrolle
  4. Seien Sie für Ihre Teammitglieder da und kommunizieren Sie, wann Sie ansprechbar sind
  5. Etablieren Sie Regeln und kommunizieren Sie diese transparent – z. B. Arbeitsbeginn- und Ende, Vertretungsregelungen, Reaktionszeiten auf Mails und Chatnachrichten.

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